Model zarządzania sytuacyjnego SLII

1. WSTĘP – CZYM JEST MODEL SLII I PO CO GO STOSOWAĆ?

Model SLII (Situational Leadership II), stworzony przez Kena Blancharda i Paula Hersey’a, to praktyczne narzędzie wspierające menedżerów w codziennej pracy z ludźmi. Zakłada, że nie ma jednego najlepszego stylu zarządzania – skuteczny lider dopasowuje swój styl do poziomu rozwoju pracownika w danym zadaniu.

Korzyści z zastosowania modelu:

• zwiększenie zaangażowania i odpowiedzialności pracowników,

• rozwój kompetencji w naturalny, dopasowany sposób,

• eliminacja mikrozarządzania lub zbyt wczesnego delegowania,

• poprawa relacji szef–pracownik dzięki lepszemu dopasowaniu komunikacji.

2. POZIOMY ROZWOJU PRACOWNIKA (R1–R4)

Model wyróżnia 4 poziomy rozwoju – zależne od kompetencji i zaangażowania w konkretne zadanie (a nie ogólnych umiejętności).

Poziom	Opis	Diagnoza	Potrzeby
R1	Niski poziom kompetencji, wysokie zaangażowanie ("entuzjastyczny debiutant")	Nowy w zadaniu, chętny, ale nie wie jak	Potrzebuje: jasnych instrukcji, krok po kroku
R2	Częściowe kompetencje, niskie zaangażowanie ("rozczarowany uczący się")	Zderzył się z trudnościami, traci zapał	Potrzebuje: motywacji, wiary, wyjaśnienia sensu
R3	Wysokie kompetencje, zmienne zaangażowanie ("kompetentny, ale niepewny")	Umie, ale wątpi w siebie lub traci sens	Potrzebuje: zaufania, dialogu, wsparcia decyzyjnego
R4	Wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie ("samodzielny profesjonalista")	Działa pewnie, odpowiedzialnie, rozwija innych	Potrzebuje: autonomii, uznania, wyzwań

R1 Entuzjastyczny początkujący (entuzjasta)

Pracownik wykazuje zainteresowanie, jest entuzjastycznie nastawiony do osiągania celów, wykonywania zadań; kompetencje są niskie, brak mu doświadczenia. Pracownik ma entuzjazm, jednak nie umie wykonać zadania. Chęć jest kapitałem, który pozwoli mu przebrnąć przez najgorsze momenty związane z próbami, błędami, które w konsekwencji doprowadzą do frustracji. W początkowej fazie gotowości najodpowiedniejsze są zachowania kierownika zorientowane głównie na zadania. Pracowników trzeba uczyć wykonywania zadań i zapoznawać z regulaminami oraz procedurami obowiązującymi w organizacji.

R2 Zniechęcony uczeń (uczeń)

Pracownik ma graniczone umiejętności związane z zadaniem, często zniechęca się lub popada we frustrację z powodu niespełnionych oczekiwań.

Pracownik frustruje się coraz bardziej przy wykonywaniu zadania, jednak powoli nabywa coraz większych kompetencji. Niemniej ponieważ pracownik nie potrafi jeszcze samodzielnie funkcjonować, nadal koniecznym jest, by manager stosował model zarządzania oparty na zadaniach. Z czasem i wraz ze wzrostem zrealizowanych zadań wzrasta i zaufanie przywódcy oraz jego poparcie, pragnie on też zachęcać pracowników do dalszych wysiłków. I wtedy manager powinien w większym stopniu zacząć uwzględniać zachowania nastawione na wzajemne stosunki, stosować coaching

R3 Ostrożny pracownik (niepewny siebie, kompetentny pracownik lub oporny profesjonalista)

Wiedza pracownika na tym etapie jest już wystarczająca, by sprawnie wykonywać zadania – z powodu problemów zawodowych lub prywatnych może wystąpić obniżona motywacja.

Coraz częściej pracownik odnosi sukcesy, ciągle jednak musi niezwykle koncentrować się na wykonaniu zadania. Wyniki z każdym powtórzeniem są coraz lepsze i lepsze! Pracownicy mają większe umiejętności i zaczyna pojawiać się motywacja osiągnięć. Czynnie dążą do zwiększenia swojego zakresu odpowiedzialności. Manager nie musi już w takim stopniu wydawać dyrektyw, nadal powinien jednak wspierać pracowników i okazywać im życzliwość. Na tym etapie może pojawić się wypalenie zawodowe, a motywacja może ulegać częstym wahaniom.

R4 Profesjonalista (ekspert)

Pracownik jest pewien siebie i ma silną motywację; kontroluje zadanie. W miarę stopniowego nabierania przez pracowników wiary w siebie, samodzielności i doświadczenia przywódca może ograniczyć wsparcie i zachęty. W tej fazie podwładni już ani nie potrzebują, ani nie oczekują bezpośredniego nadzoru ze strony kierownika. Działają na własną rękę. Rola managera powinna ograniczać się do delegowania zadań.

STYLE ZARZĄDZANIA

Model pokazuje, jaki jest udział w decydowaniu o przebiegi zadania w zależności od konkretnych czterech sytuacji.

Styl przywództwa jest postrzeganym przez współpracowników zestawem zachowań lidera w dłuższym czasie. Mamy dwa typy zachowań: zachowania instruujące i zachowania wspierające:

Zachowania instruujące: CO, JAK i KIEDY ma być zrobione, monitorowanie, częste udzielanie informacji zwrotnej

Zachowania wspierające: Słuchanie pracownika, zachęcanie do samodzielnego rozwiązywania problemów, wyrażanie uznania, delegowanie, włączanie w proces decydowania

Metody diagnozy poziomu R:

• rozmowa 1:1 z pytaniami o pewność siebie i znajomość zadania,

• obserwacja codziennego działania, samodzielności i reakcji na trudności,

• analiza efektów i sposobu pracy (inicjatywa vs. pytanie o każdy krok).

3. STYLE PRZYWÓDZTWA (S1–S4)

Zależnie od poziomu rozwoju pracownika, lider powinien stosować odpowiedni styl przywództwa, różniący się proporcją kierowania (dyrektywa) i wspierania (relacja):

Styl	Opis	Kiedy stosować
S1 Dyrektywny	Jasne instrukcje, kontrola krok po kroku	Dla R1 – nowicjusz, który nie wie jak
S2 Trenerski	Kierowanie + silne wspieranie emocjonalne	Dla R2 – spadek motywacji, wątpliwości
S3 Wspierający	Mało instrukcji, dużo słuchania i coachingu	Dla R3 – umie, ale brakuje mu wiary
S4 Delegujący	Przekazanie odpowiedzialności i autonomii	Dla R4 – gotowy do samodzielności

STYL PRACY	OPISOWO	ODPOWIEDZIALNOŚĆ
S1 Instruowanie	Menager wyznacza zadania, podaje sposób realizacji zadania, podejmuje decyzje i oznajmia je.	Narzuca własny sposób działania, Odpowiedzialność po stronie managera
S2 Szkolenie, Konsultacja	Manager wyznacza zadania i sposób realizacji, sugeruje i konsultuje z pracownikiem, wspiera, motywuje, zachęca do udziału w podejmowaniu decyzji,	Zasugerowanie sposobu działania i nadanie kierunku Odpowiedzialność po stronie managera
S3 Wspieranie	Manager powierza podejmowanie decyzji pracownikowi, ale konsultuje to z nim i pomaga rozwiązywać problemy	Przyjęcie sposobu działania pracownika
S4 Delegowanie	Manager powierza odpowiedzialność pracownikowi i rozlicza go tylko z wyników	Odpowiedzialność pracownika

			CHARAKTERYSTYKA SYLÓW ZARZĄDZANIA
S4	S3	S2	S1
Okazywanie zaufania, Potwierdzanie opinii, Upoważnienie do działania, Zatwierdzanie działań, Wyrażanie uznania, Formułowanie nowego wyzwania	Zadawanie pytań Dodawanie otuchy Ułatwianie samodzielnego rozwiązywania problemu Współpraca Zachęcanie do udzielania informacji zwrotnej Wyrażanie uznania	Dociekanie i zadawanie pytań Wyjaśnianie Powtórne ukierunkowanie Udzielanie informacji zwrotnej Zachęcanie Wyrażanie uznania	Określanie zadania Planowanie i ustalanie priorytetów Ukierunkowywanie Uczenie i pokazywanie JAK Kontrolowanie i nadzorowanie działań Udzielanie informacji zwrotnej